配资账户风控 德鲁克：企业最大的浪费，是高效地做错的事

   导读   

都说要做正确的事，但你怎么知道，此刻你正全力以赴做的这件事，是不是正确的事。

作者 | 韩勇

原创出品 | 管理智慧

做正确的事，差不多是一句正确的废话

德鲁克讲过一句很重的话——没有什么，比把根本不该做的事做得极有效率，更没有意义。在管理的位置上待过几年的人，都掂得出这句话的分量。

效率与效能，是德鲁克谈管理时分得最清楚的一对概念。效率，是把事情做对，讲的是过程，动作要准、流程要顺、料要省；效能，是做对的事情，讲的是方向，是这件事到底该不该做，做出来的东西顾客肯不肯掏钱。德鲁克的本意很清楚：效率要排在效能后头，先把方向定准，再谈跑得多快；方向若是错的，效率越高，离目标反倒越远。

道理是对的。可世上没有哪个经理人会觉得自己正在做错的事。哪怕是一错再错的人，也笃信自己脚下这条路是对的。你去问那些后来栽了的企业，当年拍板要干这件事的时候，他们个个都认定这是正确的事。难处从来不在要不要做正确的事，这一点没有人会反对；难处在于，你怎么知道，此刻你正全力以赴、做得一天比一天更好的这件事，还是不是那件正确的事。

一件事，在过去是对的，企业便围着它，搭起一整套高效的流程、考核和组织；可时过境迁，这件事正在悄悄变成错的，而那一整套效率机器，却浑然不觉，依旧一天比一天转得更欢。等到回过神来，企业已经在错的方向上，跑出去很远了。这才是德鲁克那句话真正的分量。

正确的事，是怎样不声不响变成错的

那么，一件原本正确的事，究竟是怎么不声不响地变成错的？

德鲁克晚年提出过一个很要紧的概念，叫事业理论。他的意思是，任何一家企业，骨子里都立在一组假设之上：我们的顾客是谁，顾客真正要买的是什么，我们究竟靠什么挣钱。企业当年能起来，恰恰是因为这组假设，在那个时候，是合乎现实的。麻烦就麻烦在，这组假设一旦被验证管用，就会沉到水面以下，变成谁也不再去过问的想当然。可水面之上，顾客和市场是一刻不停在变的。变到某一个点上，这组假设便悄悄与现实脱了节。而企业里的人，多半还蒙在鼓里，因为账面上一切照旧，流程照转，数字甚至更好看。德鲁克把这一层看得很透：真正击垮一家企业的，往往不是它做错了哪一件事，而是它赖以成功的那些前提，早已不再成立了。

这个道理，包政老师讲通用汽车的时候，用福特做过一个极好的注脚。

1908 年，福特造出 T 型车，又搭起固定流水生产线，硬生生开出一个大众消费汽车的市场，自己也成了美国的英雄。论效率，那个年代没人比得过福特。单车成本压到极致，整条产线的效率，同行望尘莫及。可问题恰恰出在这儿。到了 20 世纪 20 年代，福特依旧十九年如一日，守着一款 T 型车打天下。斯隆认为福特的经营模式已经板结，福特那套登峰造极的效率，是死死架在 T 型车这一件事上的；顾客的口味一旦转向，这套东西越是登峰造极，掉头就越是艰难。这不是效率输了，是效能丢了。

那什么叫没把效能丢掉？还看通用。斯隆的高明，不在于他比福特更会抠成本，而在于他始终留着一只眼睛，盯着顾客和市场的变化。大萧条一来，低价车成了主力，通用立刻掉头去做低价车；经济一回暖，高档需求重新冒头，通用又一次稳稳接住了这个变化。包政老师对此有一句很到位的论断，企业一旦进入持续经营，真正正确的事其实只剩一件，就是靠真善美的产品挣钱。技术上求真，靠创新往前拱；待顾客要善，老老实实回应人家的需求；品相上要美，得有拿得出手的审美。说到底，效能从来不是当年拍板时选对了一件事就一劳永逸的；效能是一种长在身上的本事，是日复一日地拿今天的顾客、今天的市场，去校验你手上这件事，到底还对不对。

明明都看得见，为什么没有人喊停

讲到这里，会有人问：道理既然不算深，企业里那么多聪明人，怎么就没有一个站出来喊停？

这事得往组织的结构和人的处境里去挖。

先说结构。一家企业稍微做大，就会长出一批专管效率的部门，比如质量管理、流程优化、内控，诸如此类。这些部门安身立命的根基，全建在把现有流程不断优化这件事上；它们的考核，清一色是效率指标。哪一天这条流程不要了，这些部门也就没了立锥之地。你指望它们主动跑来跟你说"这件事我们压根就不该做"，是不可能的。它们只会一遍遍告诉你，这件事还能更快、还能更省、还能更标准。这不是人品问题，是结构使然。位置决定了它们的眼睛只能盯着怎么做，绝不会去碰为什么做。

再说人。回答该做什么，是一桩苦差事。你得不停地去看市场、看顾客、看变化，得承认有些过去的辉煌，今天已经不顶用了，还得狠下心来做出舍弃。可回答怎么做，就轻省太多了，你守在办公室里盯着报表，催各部门把数字再往上抠一抠，看上去就跟在认真管理一样。说到底，一头扎进效率里，常常是管理者用来躲开真正责任的、最舒坦的一个姿势。

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德鲁克给这桩苦差事开过一味药，叫有计划的放弃。他要求企业定期把手上每一件事都拎出来，认认真真问一句：这件事，假如我们今天还没有做，凭着此刻知道的一切，我们还会不会进去做？凡是答案为不会的，它就不该再占着企业的资源、人手和最金贵的注意力，无论它今天看上去还有多体面。要知道，最难放下的，从来不是那些做砸了的事，恰恰是那些你曾经做得最好、最舍不得撒手的事。

这是企业家的责任，不是经理人的责任

效能，是企业家的责任，不是经理人的责任。

经理人的本分，是把事情做对，是围着见利见效的结果，把手上的活儿干好；企业家的本分，是判断什么事情才值得做，是替整个企业看方向、担前途。

那企业家该怎么尽这份责任？德鲁克晚年留下五个最要紧的问题，他说每家企业都该定期、认真地问上一遍：我们的使命是什么？我们的顾客是谁？在顾客眼里，真正有价值的是什么？我们要的成果是什么？我们的计划是什么？你数一数，这五问里，没有一个是冲着效率去的，全是冲着方向、冲着顾客去的。德鲁克反复讲，企业的目的只有一个——创造顾客；为此，它真正的职能也只有两项，创新和营销，其余的一切，都是成本。这五个问题，问的正是这两项职能，眼下还灵不灵。

我把这五问，摆在过不少创业者面前，请他们从头讲一遍。看着像是谁都答得上来，可真要一句一句讲利索，才发现讲不利索。讲不利索，就说明这家企业的方向感，其实是模糊的。方向一模糊，跑得越快，糟蹋的资源就越多。

回答这五个问题，靠的不是关起门来拍脑袋。包政老师讲斯隆决策，最看重的就一条——让事实说话，让事实做决定。斯隆常说，事实一旦摆清楚了，事实自己就替你把选择做出来了。方向这东西，从来不是企业家关在办公室里想出来的，是他逼着自己走到顾客跟前、走到市场里头，把事实一条条摆开，让事实替他下判断。

所以，倘若你就是当家的那个人，每年总得给自己留出一段时间，撇开报表，跑跑市场，或者认真思考，问自己一句：我眼下每天忙活的这一摊子事，假如今天从头创业，凭着此刻知道的一切，我还会不会做？

这些年我的体会是，效率最容易给人一种假的踏实。今天又把成本压下去了，又把流程缩短了，那感觉，仿佛企业一直在往前走。可它偏偏可能是在错的方向上，越走越远。德鲁克有一句话：在动荡的年代，最大的危险不是动荡本身，而是仍旧用昨天的逻辑做事。

一家企业最大的浪费，从来不是效率太低，而是把那件其实早就不该做的事，做得太好、做得太久、做得太舍不得放手。

  —— · END · ——  

   作者｜韩勇  

华夏基石高级合伙人，曾任数百亿规模企业高管，长期服务企业经营管理实践，专注组织与管理者的有效性。

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